Befindet sich Ihr Unternehmen bereits in einer Notlage sollten Sie möglichst sofort reagieren und geeignete Massnahmen treffen. Hierbei können Sie sich zum Beispiel von folgenden Überlegungen leiten lassen:

• Sind Ihre Produkte/Dienstleistungen noch rentabel und zeitgemäss? Stimmt deren Qualität?
• Haben Sie noch Vorsprung vor Ihren Wettbewerbern?
• Sind bestimmte Kosten zu hoch?
• Muss der Personalbestand überprüft und angepasst werden?

• Bareinlage,
• Verkauf von nicht betriebsnotwendigen Wirtschaftsgütern,
• Unverzügliches Eintreiben von Forderungen,
• Abbau von Vorräten durch Sonderangebote,
• Verkauf und anschließendes "Zurück-Leasen" von Objekten (Sale and lease back),
• Beteiligungskapital besorgen,
• Einschalten von Inkasso-Firmen,
• Schritte zur Liquiditätsverbesserung,
• Stundungen bzw. Ratenzahlungen mit Kreditinstituten und Lieferanten vereinbaren,
• Kreditumfänge erhöhen,
• Teure Kontokorrentkredite in langfristige Darlehen umwandeln,
• Prüfen, ob öffentliche Förderprogramme in Frage kommen (DtA-Existenzgründungsprogramm, KfW-Mittelstandsprogramm - Liquiditätshilfe, Bürgschaftsprogramme).

• Aufbau eines effizienten Mahnwesens,
• Freiwillige Leistungen einschränken und (unnötige) Kosten eliminieren,
• Leistungsbezogenes Vergütungssystem einführen,
• Arbeitsabläufe/Produktionsverfahren optimieren,
• Straffung der Organisation/Verwaltung,
• Neue Produkte, Dienstleistungen und Werbemaßnahmen einführen, neue Märkte/Zielgruppen erschließen,
• Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen einführen.

Die Störung des finanziellen Gleichgewichts eines Unternehmens oder die nachhaltige Beeinträchtigung seiner Ertragskraft erfordern korrigierende Steuerungsmaßnahmen durch die Unternehmensleitung. Abhängig von der Rechtsform gebieten drohende oder eingetretene Zahlungsunfähigkeit und/oder überschuldung Maßnahmen mit rechtlichen Konsequenzen. Soll das Unternehmen solche Situationen außerhalb oder im Rahmen förmlicher rechtlicher Verfahren überleben, sind Sanierungsmaßnahmen notwendig. Ausgangspunkt jeder intersubjektiv nachvollziehbaren Darstellung der Sanierungsfahigkeit eines Unternehmens ist die Erarbeitung eines Sanierungskonzeptes. Ein derartiges Konzept enthält in seinem ersten Teil Aussagen über tatsächliche wesentliche Unternehmensdaten, Ursachen-und Wirkungszusammenhänge sowie rechtliche und ökonomische Einflußfaktoren. Es beschreibt dann auf der Grundlage einer systematischen Lagebeurteilung die im Hinblick auf das Leitbild des sanierten Unternehmens zu ergreifenden Maßnahmen und verprobt diese abschießend rechentechnisch. Auf der Grundlage des Sanierungskonzepts wird durch Feststellung eines positiven Einnahmeüberschusses die Sanierungsfähigkeit beurteilbar. Die in dieser Stellungnahme beschriebenen Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte werden von Wirtschaftsprüfern sowohl bei der Erstellung als auch bei der Beurteilung fremder Sanierungskonzepte zugrunde gelegt. Grundlage eines Sanierungskonzeptes ist die vollständige Erfassung und Zusammenstellung aller für das Unternehmen wesentlichen Daten. Dazu gehören Angaben zu folgenden Bereichen: - bisherige Unternehmensentwicklung, - rechtliche Verhältnisse, - finanzwirtschaftliche Verhältnisse, - leistungswirtschaftliche Verhältnisse, - organisatorische Grundlagen. In der Anlage 1 sind beispielhaft die Punkte aufgelistet, die für die Vermittlung einer vollständigen Informationsbasis in Betracht kommen. Dabei sind alle genannten Bereiche zu berücksichtigen; innerhalb der Bereiche können im Einzelfall Streichungen oder Ergänzungen notwendig werden. Der Wirtschaftsprüfer wird sich bei der Erstellung von Sanierungskonzepten in analoger Anwendung des § 320 HGB den Zugang zu allen Geschäftsunterlagen vertraglich sichern und ein umfassendes Auskunftsrecht gegenüber den Gesellschaftsorganen zur Bedingung einer Auftragsannahme machen. In die Auftragsbedingungen wird der Wirtschaftsprüfer zudem den Anspruch auf eine Vollständigkeits-erklärung aufnehmen (vgl. Anlage 4). Die Informationen zur Beschreibung des Unternehmens sind in einer klaren und übersichtlichen Form darzustellen. Dabei sind, soweit nicht offenkundig, auch die Informationsquellen anzugeben. Die Vollständigkeit der Informationen sowie die Klarheit und übersichtlichkeit der Darstellung sind Grundvoraussetzungen dafür, dass ein sachverständiger Dritter das Sanierungskonzept nachvollziehen kann. Nur so kann die Richtigkeit der zugrunde liegenden Daten angemessen geprüft sowie die Plausibilität der Annahmen und die Folgerichtigkeit der Maßnahmen des Sanierungskonzepts beurteilt werden. Die Analyse des Unternehmens deckt Sachverhalte und Zusammenhänge auf, die sich aus den vorliegenden Daten nicht unmittelbar ergeben. Es kommen dazu sowohl verschiedene Methoden der Aufbereitung quantitativer Merkmale als auch Verfahren zur Ermittlung qualitativer Daten in Betracht; hierzu kann auch die persönliche Einbeziehung der Unternehmensbeteiligten erforderlich sein. Durch planvolles Vorgehen ist sicherzustellen, dass die erforderliche Vollständigkeit der Analyse erreicht wird und Zufälligkeiten, persönliche Vorurteile usw. nicht das Analyseergebnis beeinträchtigen. In vielen Fällen wird sich zudem die Notwendigkeit ergeben, im Verlauf der Analyse bisher nicht berücksichtigte Gesichtspunkte noch einzubeziehen und die weitere Vorgehensweise entsprechend zu verändern. In Wissenschaft und Praxis sind eine Vielzahl von Methoden und Techniken der Unternehmensanalyse wie z.B. die Konkurrentenanalyse, Szenario-Analyse, Wertanalyse und Portfolio-Methoden entwickelt worden. Die Bestimmung des im Einzelfall anzuwendenden Verfahrens steht im pflichtgemäßen Ermessen des Analysierenden; seinen besonderen Kenntnissen und Erfahrungen kommt daher große Bedeutung zu. Bei der Verfahrensauswahl ist auch zu berücksichtigen, dass Umfang und Tiefe der Analyse durch die geringe Zeit, die im Rahmen der Unternehmens Sanierung zur Verfügung steht, begrenzt sind. Im Sanierungskonzept sind die angewandten Verfahren zu nennen und deren Auswahl ggf. zu begründen, um die erforderliche Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Wird im Rahmen der Unternehmensanalyse die Zahlungsunfähigkeit und/oder überschuldung festgestellt, muss auf diesen Tatbestand aufmerksam gemacht werden. Die Analyse des Unternehmens umfasst neben der Lagebeurteilung die Analyse der Krisenursachen. Beide unterscheiden sich sowohl in der Zielrichtung als auch hinsichtlich der in Betracht kommenden Verfahren. Auf der Grundlage der Unternehmensbeschreibung (vgl. Abschn. 1) und einer ersten vorläufigen Beurteilung des Unternehmens werden Vermutungen darüber angestellt, durch welche Ursachen (negative Abweichungen) die Unternehmenskrise entstanden ist. Durch Eingrenzung der vermuteten kritischen Bereiche kann eine systematische Ursachenanalyse durchgeführt werden, die fortlaufend den gewonnenen Erkenntnissen anzupassen ist. Allgemeine Angaben über Krisenursachen - z.B. Managementfehler - sind unzureichend. Unternehmenskrisen sind zumeist das Resultat mehrstufiger Ursache-Wirkungs-Ketten und haben zudem in der Regel mehrere zusammenwirkende, sich verstärkende oder abschwächende Ursachen. Dabei können sowohl Faktoren aus den verschiedenen Bereichen des Unternehmens als auch aus der Unternehmensumwelt in Betracht kommen. In der Analyse sind diese Zusammenhänge aufzudecken und die einzelnen Krisenursachen sowie deren relative Bedeutung herauszuarbeiten. Dabei kann es sich auch ergeben, dass bedeutsame Faktoren für die krisenhafte Unternehmensentwicklung in der aktuellen Situation des Unternehmens nicht mehr wirken. Das Management ist in die Analyse der Krisenursachen einzubeziehen und zwar sowohl als Gegenstand als auch bei Durchfuhrung der Analyse, insbesondere hinsichtlich der Erfassung qualitativer Daten. Darüber hinaus dient die Einbeziehung des Managements auch der Akzeptanz der erforderlichen Sanierungsmaßnahmen. Im Rahmen der Unternehmensanalyse findet eine systematische Lagebeurteilung des Unternehmens als Ganzes statt. Dazu gehören sowohl die Zusammenhänge innerhalb des Unternehmens als auch das Beziehungsgeflecht des Unternehmens mit seiner Umwelt. Durch diese Betrachtungsweise werden die vorhandenen Interdependenzen und die Bedeutung der verschiedenen Einflussgrößen für die Unternehmensentwicklung sichtbar. Die Ergebnisse der Analyse liefern damit Grundlagen zur Bestimmung des künftigen Handlungsrahmens. Durch die Lagebeurteilung werden sowohl die Stärken als auch die Schwächen des Unternehmens ermittelt. Dabei ist besonders herauszustellen, welche Chancen und Risiken sich hieraus in der Zukunft ergeben. Die Lagebeurteilung des Unternehmens umfasst folgende Bereiche: - Analyse der globalen Umwelt, - Analyse der Aufgabenumwelt, - Analyse der unternehmensinternen Faktoren. Die globale Umwelt wird u. a. durch die gesamtwirtschaftliche Lage und die rechtlich-politische sowie die wissenschaftlich-technische Umwelt umschrieben. Sie bildet den Rahmen für die Unternehmenstätigkeit. Als Komponenten der Aufgabenumwelt sind bspw. die Branchen-entwicklung, die Marktbedingungen und die Wettbewerbsverhältnisse zu analysieren. Hieran hat sich eine Analyse der unternehmensinternen Faktoren wie z. B. die Leistungspalette oder die Beschaffungs- und Absatzpolitik anzuschließen. In diesem Zusammenhang erfolgt auch eine Beurteilung der strategischen Ausrichtung, der möglichen Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen in einzelnen Bereichen sowie der Organisation der Entscheidungsprozesse. Das Sanierungskonzept hat eine Darstellung des Leitbildes des Unternehmens nach Abschluss der Sanierungsmaßnahmen zu enthalten. Dabei sind vor allem die Vorgehensweisen und Potentiale zu skizzieren, die dem Unternehmen Wettbewerbsfähigkeit verleihen und ihm damit die Möglichkeit eröffnen, nachhaltige Einnahmeüberschüsse zu erwirt-schaften und das finanzielle Gleichgewicht zu sichern. Im wesentlichen handelt es sich um folgende strategische Bereiche (vgl. Anlage 2): Ansatzpunkte einer Corporate Identity, Entwicklung der Tätigkeitsgebiete und Marktstrategien, Ausrichtung der Funktionen (Erfolgspotentiale), künftige gesellschaftsrechtliche Struktur des Unternehmens, Beziehungen zu Kapitalgebern. Das sich aus diesen Bereichen ergebende Unternehmensbild zeigt die künftigen Soll-Strukturen des sanierten Unternehmens. Dieses Leitbild ist Ausdruck der unternehmerischen (Ziel-)Vorstellung, nicht Resultate der Fortschreibung gegenwärtiger Verhältnisse. Das Leitbild sollte in seinen Eckdaten genau beschrieben sein, damit Zielvorgaben für strategische Sanierungsmaßnahmen formuliert werden können und die Sanierungsbeteiligten eine verlässliche Orientierung für ihr künftiges Handeln erhalten. Da das Leitbild das qualitative Ziel der Sanierung markiert, kann es zugleich Auslöser des bei Sanierungen unerlässlichen Stimmungsumschwungs sein. Die Sanierungsmaßnahmen zeigen, auf welchem Weg das Unternehmen das zuvor skizzierte Leitbild (vgl. Abschnitt 3) erreichen soll. Im Sanierungskonzept werden die einzelnen Maßnahmen in ihrem Zusammenhang beschrieben und hinsichtlich ihrer beabsichtigten Auswirkungen verdeutlicht. Eine Liste der in Betracht kommenden Sanierungsmaßnahmen ist in Anlage 3 wiedergegeben. Für den Erfolg der Sanierungsmaßnahmen ist die Einhaltung der zeitlichen und finanziellen Vorgaben von entscheidender Bedeutung. Es sind daher im Sanierungskonzept für die einzelnen Maßnahmen die zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen und ggf. auch die verantwortlichen Personen zu nennen. Das Sanierungskonzept enthält in zusammengefasster Form eine zahlenmäßige Darstellung des geplanten Sanierungsablaufs. Durch die rechnerische Verprobung wird zugleich die Finanzierbarkeit der beabsichtigten Sanierungsmaßnahmen nachgewiesen. Der erste Teil der Planverprobungsrechnung besteht aus dem detaillierten zahlenmäßigen Sanierungsplan. Dabei wird, ausgehend von den betrieblichen Teilplanungen (Absatzplanung, Investitionsplanung, Personalkostenplanung usw.), eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und darauf aufbauend ein Finanzplan und eine Plan-Bilanz entwickelt. Diese Planungsrechnungen erfolgen für verschiedene Zeithorizonte (monatlich, quartalsweise, halbjährlich, jährlich). Zur Berücksichtigung der Planungsunsicherheiten erscheint es zudem zweckmäßig, Alternativrechnungen (best case - worst case) durchzufuhren. Bei der zahlenmäßigen Darstellung des geplanten Sanierungsablaufs sind auch die voraussichtlichen Kosten der Erarbeitung des Sanierungskonzepts, der künftigen Beratung sowie der Kontrolle der Sanierungsmaßnahmen zu berücksichtigen. Aus dem Finanzplan ergibt sich zugleich, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Höhe Finanzmittel, die für die Sanierung nicht benötigt werden, zur Befriedigung der Gläubiger genutzt werden können. Im zweiten Teil der Planverprobungsrechnung sind die Planvorgaben mit den Ist-Zahlen der Buchführung zu vergleichen. Als weitere Mittel der Planverprobung kommen eine ordnungsgemäße Betriebsabrechnung und eine leistungsfähige Betriebsstatistik (einschl. grafischer Darstellungen) sowie ggf. EDV-Anwenderprogramme in Betracht. Die Analyse der Planabweichungen sowie die Planfortschreibung sind nicht Bestandteil des Sanierungskonzeptes. Auf die Erforderlichkeit dieser Maßnahmen sowie einer fortgesetzten Beratung während der gesamten Sanierungsphase wird jedoch hingewiesen. Beschreibung des Unternehmens 1. Bisherige Unternehmensentwicklung 1.1 Unternehmensgeschichte 1.1.1 Entwicklung der Kapitalverhä 1 tnisse 1.1.2 Entwicklung der Gesellschafterstruktur 1.1.3 Entwicklung der Unternehmensleitung 1.1.4 Entwicklung der Produkt- und Leistungspalette 1.2 Finanzwirtschaftliche Entwicklung 1.2.1 Wesentliche Posten des Anlagevermögens 1.2.2 Wesentliche immaterielle Vermögenswerte 1.2.3 Wesentliche Posten des Umlaufvermögens 1.2.4 Wesentliche Posten der Verbindlichkeiten und Rückstellungen 1.2.5 Umsätze 1.2.6 Materialeinsatz 1.2.7 Personalkosten 1.2.8 Neutraler/außerordentlicher Aufwand/Ertrag 1.2.9 Abschreibungen 1.2.10 Investitionen 1.3 Mitarbeiterentwicklung und arbeitsrechtlicher Rahmen 1.3.1 Mitarbeiter 1.3.1.1 Zahlenmäßige Entwicklung der Arbeiter und Angestellten 1.3.1.2 Entwicklung der Bruttolohn- und -gehaltssumme 1.3.1.3 Entwicklung der Mitarbeiteranzahl in der Verwabjr.g im Vergleich zur Anzahl in der Produktion 1.3.1.4 Entwicklung des Umsatzes je Mitarbeiter 1.3.1.5 Dauer der Betriebszugehörigkeit (Fluktuationsrs'e . Kündigungsfristen 1.3.1.6 Entwicklung der Arbeitszeit (einschl. übersrj^zen. Kurzarbeit, Absentismus) 1.3.2 Management 1.3.2.1 Zahl und Altersstruktur der leitenden Mltar^eiTer 1.3.2.2 Zuständigkeiten 1.3.2.3 Ausbildungs- und Fortbildungsstand 1.3.2.4 Bindung an das Unternehmen. 1.3.2.5 Ersatzpotential 1.3.3 B etriebliche Altersversorgung 1.3.3.1 Umfang nach Kopfzahl 1.3.3.2 Umfang nach Verpflichtung 1.3.3.3 Beitragspflicht und Situation gegenüber dem PSVaG 1.3.4 Tarifgebundenheit und Betriebsvereinbarung 1.3.4.1 Geltende Tarifverträge, Laufzeit, ggf. Allgemeinverbindlichkeit 1.3.4.2 Vertragliche Modifikation der ggf. vorhandenen Tarifbindungen 1.3.4.3 Betriebsverfassungsrechtliche Situation - Betriebsrat, Wirtschaftsausschuss - anhängige Verhandlungen über Interessenausgleich und Sozialplan 1.3.4.4 Umfang und änderbarkeit von Betriebsvereinba rungen, soweit sanierungserheblich 2. Rechtliche Verhältnisse 2.1 Gesellschaftsrechtliche Ebene 2.1.1 Satzung/Gesellschaftsvertrag (jeweils letzte Fassung) 2.1.2 Organe, Prokuristen (einschl. Anstellungsverträge) 2.1.3 Organschaftsverhältnisse 2.1.3.1 Beherrschungsverträge 2.1.3.2 Faktische Leitungsmacht 2.1.4 Betriebsaufspaltung 2.1.4.1 Rechtliche Struktur 2.1.4.2 Durchführung 2.2 Kapitalerhaltung und Kapitalersatz 2.2.1 Kapitalersatz oder Unterbilanz 2.2.2 Rechtsformabhängige Ansprüche auf Rückzahlung von Beträgen, die an Gesellschafter oder Dritte ausgezahlt wurden 2.3 Verbundene Unternehmen und Beteiligungen 2.4 Steuerrechtliche Verhältnisse 2.4.1 Steuerliche Organschaften 2.4.2 Außensteuerrechtliche Sachverhalte 2.4.3 Stand des Besteuerungsverfahrens, ggf. anhängige Rechtsbehelfe 2.5 Dauerschuld Verhältnisse 2.5.1 Bezugsverpflichtungen 2.5.2 Energielieferungsvertrage 2.5.3 Miet-und Pachtverträge 2.5.3.1 als Mieter 2.5.3:2 als Vermieter 2.5.4 Leasingverträge 2.6 Relevante Rechtsstreite 3. Finanzwirtschaftliche Verhältnisse 3.1 Finanzierung 3.1.1 Darlehen, Kreditlinien und Kreditinanspruchnahme 3.1.2 Innenfmanzierungsspielraum 3.1.3 Ergänzende Kapitalaufbringungsmöglichkeiten 3.1.4 Finanzplan 3.1.5 Kapitalbedarf 3.1.5.1 Laufendes (operatives) Geschäft 3.1.5.2 Investitionsplanung 3.1.5.3 Tilgungen und Rückzahlungen 3.1.6 Debitoren- und Kreditorenumschlagsdauer (Zahlungsmodalitäten) 3.1.7 Zahlungen an Gesellschafter 3.1.7.1 Privatentnahmen 3.1.7.2 Darlehen 3.1.7.3 Offene und verdeckte Ausschüttungen 3.2 Kreditsicherheiten und Haftungsverhältnisse 3.2.1 Begebene Kreditsicherheiten 3.2.2 Nicht ausgeschöpfte Kreditsicherheiten, daraus erwachsendes Kreditpotential 3.3 Vermögens- und Schuldenlage 3.3.1 Stille Reserven 3.3.2 Nicht-betriebsnotwendiges Vermögen 3.3.3 In der Buchführung nicht erlaubte Verbindlichkeiten 3.4 Erfolgslage 3.4.1 Verlustpotential im Auftragsbestand 3.4.2 Forderungsausfälle 4. Leistungswirtschaftliche Verhältnisse 4.1 Produkt- und Leistungsprogramm 4.1.1 Hauptproduktgruppen (-Leistungen) 4.1.2 Produkt-/Leistungsqualität 4.1.3 Geplante Verbesserungen/Innovationen 4.1.4 Service/Wartung 4.2 Standort 4.2.1 Zahl, Größe und Art der Standorte 4.2.2 Standortmerkmale 4.2.2.1 Beschaffungsmarkt 4.2.2.2 Absatzmarkt 4.2.2.3 Infrastruktur 4.2.2.4 Arbeitsmarkt 4.2.2.5 Regionale Förderung 4.2.2.6 Kapitalmarkt 4.3 Beschaffung 4.3.1 Bestellwesen 4.3.2 Materialwirtschaft 4.3.2.1 Beschaffungswege und Bezugsquellen 4.3.2.2 Verbrauchsanalysen 4.3.2.3 Bestandsführung 4.4 Produktion 4.4.1 Produktionskonzept 4.4.2 Technische Ausstattung 4.4.3 Produktionsprogramm und Fertigungstiefe 4.4.4 Produktionskapazität und Kapazitätsauslastung 4.4.5 Produktionstechnologie und Elastizität der Produktionsanlagen 4.4.6 Produktivitätsentwicklung und Ausschussquote 4.5 Absatz 4.5.1 Bedingungen auf dem Absatzmarkt 4.5.1.1 Marktvolumen und Marktpotential, Branchenentwick- lung 4.5.1.2 Marktanteile (ggf. auch Regionen) 4.5.1.3 Lebenszyklus der Produkte 4.5.1.4 Substituierbarkeit des Produktes bzw. der Leistung 4.5.1.5 Wettbewerbsverhältnisse (Anzahl, Größe, Finanzkraft und Verhalten von Wettbewerbern) 4.5.1.6 Rechtliche Rahmenbedingungen (z. B. Bestands-Schutz/ Absatzbeschränkungen) 4.5.2 Auftragsbestand, Bestelleingang, langfristige Lieferverträge 4.5.3 Vertrieb und Marketing 4.5.3.1 Vertriebs- und Marketingkonzept 4.5.3.2 Absatzwege 4.5.3.3 Struktur der Abnehmer und Kundenpotential 4.6 Forschung und Entwicklung 4.6.1 Grundlagenforschung, Entwicklung neuer Produkte, Produktverbesserungen, Prozessverbesserungen 4.6.2 Technische und personelle Ausstattung 4.6.3 Patente und Lizenzen 5. Organisatorische Grundlagen 5.1 Aufbauorganisation (Organisationspläne) 5.1.1 Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung 5.1.2 Stellenbeschreibungen 5.1.3 Stellvertretungsregelungen 5.2 Informationssystem 5.2.1 Berichtswesen 5.2.2 Ausgestaltung des Rechnungswesens 5.2.3 Arbeitsrückstände bei der Bearbeitung von Daten für das Rechnungswesen 5.3 Controlling Leitbild des sanierten Unternehmens 1. Ansatzpunkte einer Corporate Identity 1.1 Zentrale Unternehmensidee 1.2 Zugehörigkeitsgefuhl der Mitarbeiter 1.3 Darstellung nach innen und außen 2. Entwicklung der Tätigkeitsgebiete und Marktstrategien 2.1 Produkt-und Leistungskonzept 2.1.1 Die Produkte/Leistungen 2.1.2 Die Märkte 2.1.2.1 Umsatzstruktur 2.1.2.2 Marktanteile 2.1.2.3 Geographische Ausbreitung 2.2 Strategische Geschäftseinheiten 2.2.1 Bezeichnung der Unternehmensteil (Unternehmensbereiche/Produktlinien) 2.2.2 Beschreibung der Produktionssparten 2.2.3 Abgrenzung der Märkte 2.2.4 Zuordnung der Ressourcen (Produktionsstätten, Führungskräfte, Kapital) 2.3 Bestimmung der Wettbewerbsstrategien 2.3.1 Kostenführerschaft 2.3.2 Profilierung 2.3.3 Konzentration auf Schwerpunkte 3. Ausrichtung der Funktionen (Erfolgspotentiale) 3.1 Produktbezogene Erfolgspotentiale 3.1.1 Fähigkeit zum Erkennen von Kundenbedürfnissen 3.1.2 Fähigkeit zur Herstellung bedürfhisgerechter Marktleistungen 3.1.3 Fähigkeit zur Beherrschung einer bestimmten Technologie 3.1.4 Fähigkeit zur Bearbeitung bestimmter Werkstoffe 3.2 Marktbezogene Erfolgspotentiale 3.2.1 Marktstellung 3.2.2 Image 3.3 Funktionale Erfolgspotentiale 3.3.1 Forschung und Entwicklung 3.3.2 Beschaffung 3.3.3 Produktion 3.3.4 Vertrieb 3.3.5 Personal 3.3.6 Management 3.3.7 Informationssysteme 3.3.8 Organisation 4. Künftige gesellschaftsrechtliche Struktur des Unternehmens 5. Beziehungen zu Kapitalgebern 5.1 Beteiligungsstrukturen und Eigenkapitalzuführung 5.2 Unternehmensverbindungen (intern/extern) 5.3 Kreditversorgung (Verschuldungsgrad) Sanierungsmaßnahmen 1. Finanzwirtschaftliche Maßnahmen 1.1 Maßnahmen der Gesellschafter - Eigenkapitalzufuhr - Zahlungen auf künftige Einlageschuld - Gesellschafterdarlehen - Maßnahmen der Lieferantengläubiger - Zahlungsaufschub - Stundung mit einem Fälligkeitstermin - Moratorium mit mehreren Fälligkeitsterminen - Schuldenerlass - Zinserlass - Kapitalerlass - Umwandlung kurzfristiger Kredite in langfristige Darlehen - Umwandlung von Krediten in Beteiligungen. 1.2 Maßnahmen der Gläubigerbanken - Verzicht auf Kreditkündigung - Zinserlass - Kapitalerlass - Bürgschaften - Patronatserklärungen - Bewilligung neuer Kredite - Beteiligungen 1.4 Maßnahmen der Steuergläubiger - Anpassung von Vorauszahlungen - Stundung - Erlas - Vollstreckungsaufschub 1.5 Maßnahmen der Sozialversicherungsträger - Beitragsstundung - Vollstreckungsaufschub 1.6 Maßnahmen der öffentlichen Hand-Subventionen - Bürgschaften - Strukturkrisenkartelle 2. Leistungswirtschaftliche Maßnahmen 2.1 Personalbereich - Einstellungsstop - überstundenverbot - Kurzarbeit - Aufhebungsverträge - vorzeitige Pensionierung - gezielte Urlaubsplanung - Umwandlung von Voll- in Teilzeitarbeitsverträge - Kündigung von Dienstverträgen freier Mitarbeiter - Kündigung von Verträgen mit Subunternehmer 2.2 Produktionsbereich - Konzentration der Fertigung durch Aufgabe von Fertigungsstätten - Produktivitätssteigerung durch Verbesserung der Produktionsanlagen, Verbesserung der Arbeitsabläufe, Verminderung der von Fertigungslöhnen ausgeführten Gemeinkostenarbeiten, Verbesserung der Lohnsysteme, Kürzung der Vorgabezeiten - Reduzierung der Materialkosten und Fremdleistungen durch Reduzierung des Mengengerüstes in der Konstruktionsphase und die Durchfuhrung von Produktwertanalysen 2.3 Entwicklungsbereich 2.4 Materialbereich (Lagerabbau) 2.5 Vertriebsbereich - Ersetzung von Handelsvertretern durch Mitarbeiter des Unternehmens - Verzicht auf Belieferung bestimmter Märkte oder Handelsstufen - Konzentration der Werbeaktivitäten - überprüfung der Preisgestaltung 2.6 Managementbereich - Auswechselung des Unternehmensmanagements durch Krisenmanagement - Reorganisation der EntScheidungsprozesse - änderung des Führungsstils Vollständigkeitserklärung für Sanierungskonzepte Betrifft: Tatsachenbasis für Sanierungskonzepte Ich erkläre hiermit in eigenem Namen/sowie namens und im Auftrag aller übrigen Vorstandsmitglieder/geschäftsführenden Gesellschafter/ Geschäftsführer, dass die Ihnen vorgelegten Unterlagen zusammen mit den Ihnen gegebenen Erläuterungen und Auskünften, die für die Erstellung des Sanierungskonzepts von Bedeutung sind, vollständig und richtig sind, 1. Die Aufklärungen und Nachweise, um die Sie mich gebeten haben, habe ich Ihnen vollständig und nach bestem Wissen und Gewissen gegeben. Dabei habe ich alle nach meiner Einschätzung relevanten tatsächlichen Umstände und Zusammenhänge, die für eine sachgerechte Erarbeitung eines Sanierungskonzepts notwendig waren, mitgeteilt. Für die Erstellung des Sanierungskonzepts waren nach meiner Einschätzung wesentlich der überblick über die Unternehmensentwicklung, insbesondere die finanzwirtschaftliche Entwicklung, die gesellschaftsrechtlichen Verhältnisse einschließlich aller finanziellen Verbindungen zu den Gesellschaftern und weiter alle wesentlichen Dauerschuldverhältnisse einschließlich der gesamten Finanzierungsstruktur. Alle wesentlichen leistungswirtschaftlichen Faktoren sind gleichfalls berücksichtigt worden. Alle Umstände und Berührungspunkte zu Personen, die im Rahmen des zu erarbeitenden Sanierungskonzepts wirtschaftliche Interessen haben oder haben könnten, sind Ihnen mitgeteilt worden. Verträge, die wegen ihres Gegenstandes, ihrer Dauer oder aus sonstigen Gründen für die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage der Gesellschaft von Bedeutung sind oder werden könnten, sind einbezogen worden. Finanzielle Verpflichtungen aus diesen Verträgen sowie sonstige wesentliche finanzielle Verpflichtungen sind in die Information mit einbezogen worden. Rechtsstreitigkeiten und sonstige Auseinandersetzungen, die für die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage von Bedeutung sind, fanden Erwähnung. 2. Ich habe dafür Sorge getragen, dass Ihnen Einblick in alle Bücher und Schriften der Gesellschaft gewährt wurde, die für das Sanierungskonzept von Bedeutung sind. 3. Als Auskunftsperson habe ich Ihnen die nachfolgend aufgeführten Personen benannt: Diese Personen sind von mir angewiesen worden, Ihnen alle gewünschten Auskünfte und Nachweise richtig und vollständig zu geben. (Datum) (Unterschrift)